Handlungsfähigkeit

Lesezeit: ca. 8 Minuten – Wörter: 1.739 Ich habe mich in den letzten Monaten intensiv mit überfachlichen Kompetenzen befasst. In Hamburg sind diese in vier Bereiche unterteilt: Personale Kompetenzen und Motivationale Einstellungen, Lernmethodische Kompetenzen und Soziale Kompetenzen und fest in den Bildungsplänen verankert. Mehr Informationen dazu können problemlos auf der Seite des IfBQ gefunden werden.  Im Zuge meiner Professionalisierung und Schwerpunktsetzung via bildungsSPIRIT.de steht dabei immer wieder die Fragen im Raum, wie sehr eigentlich das persönliche Growth Mindset als Lehrkraft Einfluss auf die eigene Unterrichtsgestaltung und den Kompetenzerwerb der Lernenden hat. Den Theorien und Ideen von James Anderson und Carol Dweck folgend, sind Fähigkeiten entwickelbar. Wenn Lehrkräfte dies – zusammen mit den Ansätzen zum Learnership von James Anderson – in ihrer Haltung, Sprache und Profession annehmen, dann lassen sich Kompetenzen gezielt fördern, welche unter dem großen Schlagwort „Future-Skills“ heute anzutreffen sind. Hierzu zählen unter anderem auch, die von der OECD definierten transformativen Kompetenzen – nämlich das Schaffen neuen Wertes, das Ausgleichen von Spannungen und Dilemmata sowie das Übernehmen von Verantwortung. Die OECD sieht diese als zentral für eine zukunftsfähige Bildung, an – weshalb die hier vorgestellte achtseitige Sammlung an Infografiken entstanden ist und ein Handlungsmodell für Lehrkräfte darstellen soll. Diese teile ich als OER und stelle sie euch in diesem Beitrag Seite für Seite vor, jeweils mit einer fachlichen Einordnung, die hinter jeder einzelnen Seite steckt. Das Modell: Warum es diese Architektur überhaupt braucht Bevor ich zu den einzelnen Seiten komme, will ich das Modell selbst erklären, das der Infografik zugrunde liegt. Der OECD Learning Compass 2030 formuliert einen visionären Zielhorizont, Lernende sollen ihre Zukunft wissensbasiert, wertorientiert, verantwortlich und gemeinsam mit anderen mitgestalten.  Ausgehend davon, möchte ich versuchen, mit den Ideen des Growth-Mindset und des Learnerships von James Anderson aufzuzeigen, wie Lehrkräfte Handlungsfähigkeit (Agency) im Alltag erfahrbar machen können. Der Orientierungsrahmen der OECD benannt zwar Ziele; er sagt jedoch nicht, welche Aufgaben, Beziehungen, Zeitordnungen, Rückmeldungen, Bewertungsformen und Beteiligungsrechte diese Ziele für Lernende überhaupt erfahrbar machen. Genau diese Übersetzungslücke schließt die Agency Architecture. Der dazugehörige Schlüssel, um diese Lücke zuschließen, liegt in dem Modell und ist meiner Auffassung nach ein elementarer Schlüssel geworden!  Das Modell sieht die Umsetzung einer intentionale Lernarchitektur durch die einzelne Lehrkraft vor.  Gemeint ist damit ausdrücklich keine neue Unterrichtsmethode, sondern die systemische Abstimmung von Aufgaben, Beziehung, Zeit, Material, Feedback, Bewertung, Beteiligung und institutionellen Regeln aufeinander. Diese Abstimmung sehe ich als die Voraussetzung für echte Handlungsfähigkeit. Sie liegt vor, wenn meine professionelle Haltung, die strukturellen Signale meines Unterrichts und das, was Lernende tatsächlich erleben, in dieselbe Richtung weisen, statt sich zu widersprechen.  Ein Growth-Mindset-Poster allein verändert nichts, wenn Bewertungssystem oder Zeittaktung eine andere Botschaft senden. Im Kern besteht mein Modell deshalb aus vier Bausteinen mit einem gemeinsamen Ziel: professionelle Haltung, Gestaltung intentionaler Lernarchitekturen, subjektives Kompetenzerleben und authentisches Growth Mindset, mit Agency und Co-Agency als Zielhorizont. Für die Infografik habe ich diese vier Bausteine in sechs handhabbare Praxis-Stufen ausdifferenziert, die jetzt folgen.  Wichtig ist mir dabei eine Einschränkung: Die Aufstiegsform, in der ich das Modell aufgebaut habe, zeigt eine analytische Ordnung, keine starre Abfolge – in der Praxis überlagern sich die Ebenen. Zudem hält der AAR-Zyklus aus Vorausschauen, Handeln und Reflektieren das Ganze eher als Spirale zusammen. Zudem verstehe ich das Modell außerdem nicht als Kausalkette, sondern als theoriegeleitete, prüfbare Architektur. 1: Vom Bauchgefühl zur Wahrnehmungslogik Frei im Sinne des H³-Modell von Jan Vedder ist das Fundament unter dem Aspekt von: „professionellen Haltung als Wahrnehmungslogik“ anzusehen. Professionelle Haltung ist kein bloßes Bekenntnis, sondern ein kognitiver Filter Haltung entscheidet, ob ich Potenzial erkenne, wie ich Fehler deute und wie ich Verantwortung verteile. Carol Dwecks Unterscheidung zwischen einem statischen und einem dynamischen Selbstbild wird schnell zur Falle, wenn sie zum bloßen „Pseudo-Growth Mindset“ verkommt! Einer oberflächlichen Zustimmung, bei der nur Anstrengung gelobt wird, ohne dass sich Strategiewechsel oder die Qualität der Lerngelegenheit ändern, können keinen positiven Effekt bei Lernenden und deren Stärkung und Entwicklung der eigenen Handlungsfähigkeit bewirken. Rattan et al. zeigten 2012, wie eine wohlmeinende, aber auf eine statische Fähigkeitstheorie gestützte Haltung in „Trostfeedback“ münden kann, das Lernende unbewusst begrenzt. Deshalb prüfe ich seitdem bewusster, welche Botschaften meine eigenen Strukturen senden. Und versuche dabei stets im Sinne der von uns erdachten Feedback-Linsen zu sprechen. 2: Zielklarheit schafft Orientierung Die zweite Stufe macht deutlich, dass Haltung allein nicht reicht, sollte Agency mit bloßer Wahlfreiheit verwechselt werden. Ohne Zielklarheit führt eine Vielzahl an Optionen zu kognitiver Überlastung statt zu Handlungsfähigkeit. In Anlehnung an Hatties „Success Criteria“ verstehe ich Handlungsfähigkeit als relationales Konstrukt. Sie entsteht erst, wenn Lernende Ziele nicht nur kennen, sondern als Werkzeug nutzen, um eigenen Fortschritt zu evaluieren. Der Unterschied zwischen „Wir behandeln das Thema Ökologie“ und „Ich kann die Wechselwirkungen in einem Ökosystem in einem Modell darstellen und die Folgen von Eingriffen prognostizieren“ entscheidet, ob ein Ziel überhaupt als Werkzeug zur Steigerung der Handlungsfähigkeit taugt. Erst wenn Erfolgskriterien gemeinsam mit Lernenden erarbeitet werden, gewinnen sie die Orientierungssicherheit, um in der Handlungsphase Verantwortung zu übernehmen. 3: Architektur schlägt Appell Der wohl wichtigste Perspektivwechsel im Modell ist die dritte Ebene. Sie übersetzt Haltung und Zielklarheit in konkrete Gestaltung.  Lerngelegenheiten müssen anspruchsvolle Arrangements sein, die kognitive Aktivierung und Autonomie durch Struktur sichern.  Dabei gilt es zu beachten, dass echte Bearbeitungstiefe und Strategiewahlen eine Qualität erzeugen. Denn nicht nur zu schwierige Aufgaben hemmen die Entwicklung von Handlungsfähigkeit und somit Kompetenzen.  Herausforderungen, in denen niedrige Anforderungen die Botschaft senden, man traue niemandem Entwicklung zu, gehören genauso dazu. Zentral bleibt zudem, dass Unterstützung keine Abhängigkeit zementieren darf. Sie muss als Gerüst funktionieren, das einem Fading-Plan folgen, der schrittweisen Rücknahme von Hilfe vorsieht, sobald Kompetenz sichtbar wird. Entscheidend ist außerdem, ob eine Architektur Co-Agency ermöglicht, also gemeinsame Zielsetzung und geteilte Verantwortung. 4: Erfolg ist der beste Mindset Mover Die vierte Stufe ist die eigentliche Brücke im Modell, weil Wachstum erst durch subjektives Erleben von Wirksamkeit nachhaltig wird. Nach Albert Bandura sind Mastery Experiences – Erfolgserfahrungen nach eigener Anstrengung – die stärkste Quelle für Selbstwirksamkeit, ergänzt durch die drei Grundbedürfnisse nach Deci und Ryan: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit.  Der Unterschied lässt sich fast wie ein innerer Satz hören: „Ich folge Anweisungen, um Sanktionen zu vermeiden“ gegenüber